La auditoría interna es un negocio de personas, y a la gente le encanta que le cuenten una buena historia. Esto no es una simple conjetura; está construida en nuestra biología básica.

Las historias son la forma en que le damos sentido a la experiencia humana. Cómo nos comunicamos, cómo pensamos, cómo hacemos conexiones, cómo crecemos como profesionales e individuos, todo se deriva de las historias que escuchamos y contamos.

Por todas las habilidades necesarias en nuestra profesión, por toda la comprensión que tenemos de los factores que definen el panorama de riesgos de nuestra organización, si no podemos utilizar el poder de la narración de historias para comunicarnos eficazmente, no podemos con buena conciencia llamarnos auditores internos verdaderamente eficaces.

Anteriormente, hablé de cómo tendemos a aprovechar nuestra independencia de forma incorrecta y cómo nos escondemos detrás de ella en lugar de ser defensores de la acción. Sin embargo, la acción por sí sola no es suficiente. Se requiere un elemento de persuasión para que nuestras acciones como asesores y consultores tengan alguna consecuencia real. Nuestra capacidad de contar historias es lo que da peso a nuestros análisis y recomendaciones, y es lo que impulsa a los consejos y a la dirección a hacer los cambios que nuestro trabajo considera necesarios.

Todos los grandes narradores de historias, independientemente del medio, tienen un conjunto de herramientas de reserva en su caja de herramientas en las que confían para hacer su magia, incluyendo las tres que he destacado a continuación. Los auditores harían bien en incorporarlos en sus interacciones con las partes interesadas.

  1. Ser relevante

La relevancia depende de cómo los demás perciben sus puntos de vista en relación con lo que es importante para ellos. Un hallazgo de auditoría que le parezca crítico se perderá si el público al que se dirige no ve cómo ayuda o perjudica su capacidad para alcanzar sus objetivos.

Dicho de otra manera, no basta con informar simplemente de un hallazgo. Primero debes entender a tu audiencia y comunicar los resultados de la auditoría de manera que apele a su sentido de lo que es importante. Conozca su punto y entienda a su audiencia. Lo más importante es que, para impulsar las acciones que deben tomarse, no escribas lo que quieres decir; escribe lo que tu audiencia necesita oír.

  1. Evita el desorden

Este punto está estrechamente relacionado con el anterior, pero el hecho de que un detalle sea relevante no significa que sea necesario. No caiga en la trampa de utilizar un informe de auditoría como un foro para demostrar a la junta cuánto trabajo realiza su actividad de auditoría. Muchos informes de auditoría adoptan este enfoque de “mira lo que hice” y exponen meses de trabajo de auditoría con un detalle insoportable.

La investigación muestra que la mayoría de la gente no lee de principio a fin. En su lugar, escanean para encontrar las cosas que les interesan y las leen primero. Evitar el desorden, hacer las cosas fáciles de escanear, y mantener el enfoque en la información que es más importante.

Un auditor requiere el ojo de un editor para saber cuándo es suficiente. A veces menos es más.

  1. Establezca lo que está en juego

Cuando una persona acrobática se ata a un lado de un avión, ¿por qué nuestro corazón salta a la garganta? No es el truco loco, en sí mismo, lo que nos pone en el borde de nuestro asiento, sino la posibilidad de lo que podría pasar si el truco sale mal.

Los riesgos son los que dan contexto al trabajo de la auditoría interna, y ayudan a la gente a mantenerse enfocada en la acción. No sólo comunique que tiene un hallazgo; explique por qué es importante para la organización. No se limite a recomendar lo que se podría hacer; explique las consecuencias de no tomar medidas.

Discuti estos tres puntos en una presentación que hice no hace mucho tiempo. Cuando terminé, alguien levantó la mano y dijo: “No estoy en desacuerdo con sus puntos, pero a la hora de la verdad, la dirección está obligada a responder a mis auditorías”. No sé si tengo tiempo para dedicarle a cosas como esta”.

Sin querer llamarlo, le agradecí sus comentarios, pero me dejó preguntándome: “¿Cuán larga es su lista de recomendaciones de auditorías abiertas, y con qué frecuencia regresa para una auditoría de seguimiento y encuentra que no se han tomado medidas?”

Autor: Jim Pelletier

Jim Pelletier, CIA, is vice president, Standards and Professional Knowledge,​ for The IIA. With an internal audit career spanning the corporate, government, and nonprofit worlds, he shares his forward-looking ideas on today’s issues impacting the profession.

Fuente: https://iaonline.theiia.org/blogs/Jim-Pelletier/2020/Pages/3-Tips-for-Better-Audit-Communications.aspx