Una de las resoluciones de 2020 sobre las que escribí a principios de mes abordaba la necesidad de auditoría interna de comunicar su valor. Esto debe estar siempre en la mente de los líderes de auditoría interna, y fallar en hacerlo puede resultar desastroso durante las recesiones económicas.

Ahora, en mi quinta década en la profesión de auditoría interna, he experimentado recesiones económicas en las décadas de 1970, ’80s, ’90s, 2000s y 2010s. Si bien la causa y el alcance de cada recesión era fundamentalmente diferente, cada una tuvo un impacto similar en nuestra profesión: La auditoría interna soportó una reducción desproporcionada en sus filas, ya que a menudo es vista como sólo un conveniente “generador de gasto”. Nuestros grupos de interés, que estaban bajo presión para reducir costos y mejorar el resultado final, no han comprendido plenamente el valor que ofrece la auditoría interna antes del inicio de una crisis económica.

Entonces, ¿qué tiene que ver todo esto con 2020? Las perspectivas económicas mundiales de enero de 2020 del Fondo Monetario Internacional pronostican un crecimiento global este año del 3,3%; ligeramente por encima del 2,9% en 2019, con las economías avanzadas también con una mínima expansión, desde el 0,7% en Japón y un 1,3% en la zona euro en Europa, al 2% en los Estados Unidos.

No estoy ni prediciendo ni llamando a una recesión económica, pero seamos realistas: Una recesión es inevitable. Es por eso que los líderes de auditoría interna deben estar preparados para comunicar el valor de auditoría interna ahora, no cuando la recesión esté sobre nosotros. Ese es un error que la auditoría interna nunca puede permitirse.

Demostrar exitosamente nuestro valor es más que sólo decirlo. De hecho, de lo que se trata todo es de entregar ese valor prometido. He escrito extensamente sobre cómo la auditoría interna agrega valor, incluyendo la dedicación de capítulos en dos de mis libros al respecto. En mi primer libro, Lessons Learned on the Audit Trail (Lecciones aprendidas en el camino de la auditoría), incluí una “Lección de vida” que proporciona una visión particular sobre este tema:

“Sus partes interesadas claves tienen la última palabra sobre si está haciendo bien su trabajo. Y juzgan una función de auditoría interna no por su buen funcionamiento, sino por el valor que genera para ellos.”

Entonces, ¿cómo comunica su valor la auditoría interna? No hay una respuesta simple, pero he identificado cinco estrategias que cada departamento de auditoría interna debería adoptar:

  • Obsesiónese por el valor que entregamos. ¡Esto puede parecer obvio, pero no podemos promover lo que no estamos haciendo! He visto innumerables departamentos de auditoría interna que simplemente estaban “marcando la lista de chequeo” en la ejecución de su misión. Esos departamentos de auditoría interna estaban vulnerables cuando la economía empeoró. Si no estamos identificando y haciendo seguimiento proactivamente a los riesgos, es probable que no estemos creando valor.
  • Comunique incesantemente el valor que entregamos. Como auditores internos, a menudo somos reacios a las comunicaciones informales y no estructuradas. La gerencia ejecutiva y los comités de auditoría pueden discernir el valor en los informes de auditoría individuales, pero a menudo no logran conectar los puntos. Si el efecto acumulado de nuestro trabajo ha sido generar ahorros o reducción de costos, entonces nos corresponde poner la luz sobre lo que hemos hecho.
  • No tema al mercadeo. Uno de los más antiguos debates que rodean nuestra profesión es si debemos mercadear nuestros servicios. El hecho es que tenemos la obligación de crear conciencia sobre lo que hacemos y el potencial que tenemos para entregar un valor aún mayor. Ya sea que llamemos a eso marketing o concientización en parte de nuestros grupos de interés, yo lo llamaría una estrategia esencial.
  • Comprenda lo que hace que nuestros grupos de interés funcionen. Desde hace muchas décadas como director ejecutivo de auditoría (CAE) – como recientemente llamamos a este cargo-, me encontré con un nuevo CEO o director financiero cada 18 meses. Los presidentes de los comités de auditoría también rotaron dentro y fuera de sus roles. Pronto descubrí que cada uno de ellos tiene sus propias prioridades, y que cada uno de ellos juzgó el valor entregado por auditoría interna basados en su propia “promesa de valor”. Algunos querían que simplemente nos centráramos en los controles financieros, mientras que otros querían que nos enfocáramos más ampliamente sobre los riesgos que enfrenta nuestra organización. Cada vez que cambia un actor clave, hay que asegurarse de que tendremos una conversación sobre el valor que auditoría interna ofrece y debe entregar. Nunca olvide que, como consumidores de los servicios de auditoría interna, estas partes interesadas toman decisiones sobre el valor percibido que están recibiendo. Cuando nuestros presupuestos lo exigen, dejamos de comprar productos y servicios en los que no encontramos un amplio valor. Abordo la construcción de relaciones y la perspicacia, en la segunda edición de Lecciones aprendidas en el camino de la auditoría, titulada The Speed of Risk. El capítulo sobre la perspicacia de la relación aborda la necesidad de dedicar el tiempo y esfuerzo a la atención de esas relaciones:

Los CAE exitosos entienden que, incluso en las mejores circunstancias, el proceso de construcción y el mantenimiento de la relación es una tarea que nunca termina. Los altos ejecutivos van y vienen, o cambian de rol, y los integrantes del comité de auditoría cambian. El CAE debe comunicarse lo antes posible y con frecuencia cuando el personal cambia. Cuidar las relaciones de larga data también es imprescindible. Llamar por teléfono o extender una invitación a almorzar para hablar sobre un tema delicado da enormes dividendos al CAE y a todo el personal de auditoría interna.

Construir confianza y comprensión en los demás requiere una inversión del tiempo y energía del CAE, en parte porque las necesidades y expectativas de las partes interesadas clave están en constante evolución. Los CAEs exitosos reconocen los signos de cambio y recalibran según sea necesario.

  • Busque retroalimentación y ajuste. Como he observado muchas veces, la complacencia es enemiga del bien. He observado cómo los buenos departamentos de auditoría interna continuaron haciendo lo que les dio éxito sin adaptarse a las nuevas partes interesadas clave, los riesgos en evolución, riesgos estratégicos que enfrentan sus organizaciones o las circunstancias macroeconómicas. La auditoría interna entregó lo que se percibía como de valor significativo a mediados de la década del 2000 cuando se centraba en controles de Sarbanes-Oxley en los EE.UU. En tres años, la economía global se derrumbó. La forma en que entregamos valor en 2010 fue muy diferente del valor que entregamos en 2007.

Espero estar equivocado, en que no tendremos que pelear la batalla de reducción de personal en los próximos años. Pero como aprendí siendo estudiante civil en el Colegio de Guerra del Ejército de los EE.UU., hace más de 25 años atrás: Si no nos preparamos, lo más probable es que no ganemos la batalla.

Como siempre, espero sus comentarios.

Sobre el autor:

Richard F. Chambers, presidente y CEO del Instituto de Auditores Internos Global, escribe un blog semanal para InternalAuditor.org sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de auditoría interna. 

Fuente: https://global.theiia.org/knowledge/chambers-spanish/Pages/Un-error-que-la-auditoria-interna-no-puede-permitirse-cometer-en-2020.aspx